Der Begriff "Team" ist vielfältig, quasi jede Gruppe von Menschen, die zusammen arbeitet, wird als "Team" bezeichnet.

Im ursprünglichen Sinne - und dieser wird hier im weiteren zugrunde gelegt - versteht man unter einem Team eine Gruppe von Menschen, die zeitlich begrenzt eine Aufgabe zu erfüllen hat. Dabei wird die Zielerreichung erst durch die im Team erzeugten Synergien ermöglicht.

Die Gesamtleistung des Teams ist also größer als die Summe der Einzelleistungen der Teammitglieder - dieses Phänomen wird auch oft durch Metaphern wie z.B. 2 + 2 = 7 ausgedrückt.

Das Schaubild zeigt verschiedene "Wirkungsgrade", die bei einer Zusammenarbeit in Gruppen erreicht werden können. Störfaktoren können sogar dazu führen, dass die Teameffektivität unter die Summe der Einzelleistungen der Gruppenmitglieder fällt (Pseudoteam), in Einzelfällen scheitert eine Zusammenarbeit sogar ganz.

Hochleistungs-Teams entwickeln sich aus "echten Teams". In den Phasen ihrer "Genialität" übertreffen diese Teams nicht nur alle in sie gesetzten Erwartungen, sondern stellen auch die Leistungen sämtlicher unter ähnlichen Umständen arbeitenden Teams in den Schatten. Was diese Teams erreichen, ist aussergewöhnlich.

Was ein Hochleistungs-Team von anderen unterscheidet, ist das Maß an Engagement, insbesondere der Einsatz der Mitglieder füreinander. Dieses Maß an Engagement lässt sich nicht verordnen oder vorherbestimmen. Nichtsdestotrotz geben Hochleistungs-Teams, so rar sie auch sein mögen, hervorragende Musterbeispiele für alle potentiellen Teams ab.

Team-Erfolgsfaktoren

Die dargestellten Erfolgsfaktoren der Teamarbeit beschreiben die unterschiedlichen Einflüsse auf den Zielerreichung hinsichtlich Termineinhaltung, Resourceneinsatz und der Qualität des Arbeitsergebnisses. Hier wird deutlich, dass neben den sogenannten harten Faktoren wie z.B. Ziele, Aufgaben, Strukturen und Information die sogenannten weichen Faktoren wie z.B. Kommunikation, Kooperation und Werte eine gleichwertige Rolle hinsichtlich des Erfolges der Teamarbeit einnehmen.

Phasen der Teambildung

Forming Suche nach Orientierung Abhängigkeit vom Leiter Annähern Ausweichen Erkundung des in der Gruppe akzeptierten Verhaltens Fachliche Leistung eher gering Angst

Storming Profilierung der Einzelnen Aufstellung und Hinterfragen von Normen (Normenkrise) Austragung von Machtkämpfen große Gefahr der Rollenfixierung und des Abspringens Teammitglieder beginnen zu realisieren, dass die Aufgabe nicht so einfach ist wie anfänglich angenommen

Norming Intensive persönliche Beteiligung offener Austausch von Gefühlen Wir-Gefühl: Gemeinschaft geht vor Individualität Kooperation und Rücksichtnahme Mehr Zeit und Energie für das Projekt Vertrautheit

Performing jeder einzelne wird in der Einheit der Gruppe wieder sichtbar Ideen einzelner als individuelle Leistung im Team gegenseitige Akzeptanz effektivste Arbeitsmöglichkeit (viel Identifikation bei wenig Abhängigkeit) Differenzierung

Ab dem Zeitpunkt der Gründung des Teams fängt es automatisch an, "sich zu entwickeln". Für diese Entwicklung gibt es verschiedene Phasenmodelle, im folgenden wird das "Forming-Storming-Norming-Performing-Modell" dargestellt. Dieses Modell geht davon aus, dass sich eine Gruppe durch das Durchlaufen der verschiedenen Phasen zu einem Team entwickelt, mit dem Ziel, ein High-Performance-Team zu werden.

Für die Bildung eines Teams ist es notwendig, dass die Gruppe alle Phasen der Entwicklung durchläuft, es kann also keine übersprungen werden. So ist es z.B. für eine Gruppe nicht möglich, direkt in den "Performing-Status" zu springen, ohne die Phasen "Forming","Storming" und "Norming" zu durchlaufen. Andererseits kommt es öfter vor, dass Gruppen in einer Phase stecken bleiben, z.B. in der "Storming-Phase" und dass durchaus über Jahre hinweg.

Wann entsteht ein "echtes Team"? Echte Teams formieren sich erst, wenn die beteiligten Einzelpersonen die mit Konflikt, Vertrauen, zeitweiliger gegenseitiger Abhängigkeit und harter Arbeit verbundenen Risiken des Durchlaufens der Phasen der Teamentwicklung auf sich nehmen.

Ob und wie Gruppen die Phasen der Teambildung durchlaufen, ist von vielfältigen Faktoren abhängig. Dafür gibt es verschiedene Theoriemodelle, als Beispiel folgendes:

Aufgabe (Aufgabenbezogene Fähigkeiten)

- Setzen von Zielen
- Austausch von Informationen und Meinungen
- Aufbereitung von Informationen
- angemessene Zusammenfassung/Verdichtung von Informationen
- Entscheidungsverhalten

Typische Ansatzpunkte sind hier Meetingkultur und Informationsmanagement.

Gruppe (Verhalten in der Gruppe)

- Sicherstellen, dass sich jedes Gruppenmitglied angemessen einbringen kann
- Beiträge von einzelnen Gruppenmitgliedern werden von den anderen
willkommen geheißen
- Fähigkeit zum echten Dialog
- Selbstreflexion der Gruppenprozesse

Typische Ansatzpunkte sind hier Kommunikation und der Umgang mit Konflikten.

Individuum (Verhalten des Einzelnen)

Oft fokussieren Gruppen bei der Bearbeitung etwaiger Schwierigkeiten ausschließlich auf Fragen, die die direkte Aufgabenerledigung betreffen. Entwicklungspotentiale im zwischenmenschlichen und im persönlichen Bereich werden dann ignoriert.

Unabhängig von den Arbeitsschwerpunkten bezüglich der einzelnen Faktoren, deren Abhängigkeit untereinander und den daraus resultierenden Auswirkungen, muss bei der Planung, Durchführung und Monitoring von Teamentwicklungs-Maßnahmen immer die jeweilige Position des Teams im Phasenmodell der Teambildung berücksichtigt werden.

"Aktive" Teamentwicklungs-Maßnahmen

Wenn von einer aktiven Teamentwicklungs-Maßnahme gesprochen wird, ist damit die gezielte Interventionen zur Beeinflussung eines Teams gemeint. Dies kann sich sowohl auf das Durchlaufen der Phasen zur Teambildung als auch auf die oben beschriebenen Elemente beziehen. Dabei wird bei einer Teamentwicklungs-Maßnahme davon ausgegangen, dass die Planung und Durchführung jeweils individuell auf die Belange des Teams abgestellt werden.

In Einzelfällen wird eine Teamentwicklungs-Maßnahme isoliert für ein einzelnes Team durchgeführt. In der Regel werden Teamentwicklungs-Maßnahmen aber als Bestandteile übergreifender Organisationsentwicklungsprojekte betrachtet.

Ziele von Teamentwicklungs-Maßnahmen

Ziel einer Teamentwicklung ist es, die geistigen, emotionalen, zeitlichen und ökonomischen Ressourcen der einzelnen Teammitglieder weiterzuentwickeln und so für das Team zu nutzen, dass hervorragende Leistungen und gute Zusammenarbeit in angemessener Zeit möglich werden.

Dabei geht es vor allem um das bewusste Umgehen mit den Energien eines Teams: Bei gerade gegründeten Teams sollen die Phasen der Teamentwicklung möglichst schnell und sicher durchlaufen werden und der dazu notwendige Energieaufwand minimiert werden. Bei "älteren" Teams geht es oft um die Bearbeitung von Blockaden, die durch historisch etablierte Verhaltensmuster oder den unproduktiven Umgang mit organisationalen Veränderungen entstanden sind. Hier werden durch eine Teamentwicklungs-Maßnahme blockierte Energien für die eigentliche Aufgabenstellung freigesetzt.

Insgesamt steht also die Erhöhung der Produktivität des Gesamtteams und damit ihr Beitrag für das Gesamtunternehmen im Vordergrund.

Nutzen einer aktiven Teamentwicklungs-Maßnahme

Der Nutzen einer aktiven Teamentwicklungs-Maßnahme lässt sich letztendlich nur von den jeweiligen Teilnehmern selbst bestimmen, z.B.:

• Die Konflikte in der Gruppe wurden gelöst
• Bessere und effektivere Zusammenarbeit
• Der Umgang mit veränderten Arbeitsweisen, Aufgabenstellungen und Organisationsstrukturen ist leichter geworden
• Bessere Zusammenarbeit mit anderen Teams
• Schnelles Erreichen des "Performing-Status" in neuen Teams
• In etablierten Teams neue Energien zur Aufgabenbewältigung freigesetzt
• Mehr Offenheit und Transparenz in der Zusammenarbeit
• Integration neuer Mitarbeiter
• Besserer Umgang mit Unterschiedlichkeiten
• Produktivität und Stimmung signifikant gestiegen
• neue Problemstellungen werden schneller bewältigt